Piloter les partenariats : plan des IRSC pour des collaborations fructueuses

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Table des matières

Partie I : Introduction

But

Le présent document vise à fournir au personnel des IRSC des explications claires de l'approche des IRSC relative aux partenariats à l'échelle nationale, notamment pour ce qui est des aspects opérationnels visant à favoriser et à établir des relations efficaces.

Auditoire

Le document s'adresse d'abord aux membres du personnel des IRSC appelés à traiter avec les partenaires des IRSC. Néanmoins, les partenaires aussi le trouveront utile, car on y trouve des définitions claires des rôles et des responsabilités de tous les intervenants pour toute la durée de vie du partenariat.

Sections du présent document

Le présent document est divisé en trois parties et deux annexes.

  • Partie I : Introduction
  • Partie II : Stratégie de gestion des partenariats
  • Partie III : Incidences opérationnelles des partenariats
  • Annexe A : Contexte et historique
  • Annexe B : Objectifs et mesures à adopter

Contexte

Le présent document a été créé en réponse à un besoin d'amélioration en ce qui touche la création, la gestion et la viabilité des partenariats nationaux des IRSC. Fruit de vastes consultations internes et externes, et perfectionné à l'aide d'une démarche de collaboration, il vise à répondre aux besoins du personnel et des partenaires externes des IRSC. Les premiers souhaitent être mieux informés des activités de partenariat dans l'ensemble de l'organisation, tandis que les seconds veulent intervenir plus tôt dans le processus et collaborer comme membres à part entière pendant toute la durée du partenariat. Ce plan énonce clairement l'approche des IRSC quant à l'établissement de partenariats, ainsi que les avantages dont toutes les parties pourront profiter en investissant temps et efforts dans le maintien de relations fructueuses.

Il importe de noter qu'il n'a pas été rédigé dans le but de fournir des orientations stratégiques permettant de déterminer s'il convient ou non de conclure un partenariat. En effet, plusieurs programmes de financement, comme le Programme de partenariats régionaux (PPR), le Programme de partenariat avec les petits organismes de santé (PPPOS) et les Partenariats pour l'amélioration du système de santé (PASS), prévoient dans leurs objectifs une orientation stratégique en matière de partenariats. La responsabilité d'établir des partenariats de façon stratégique et d'atteindre les résultats énumérés dans le plan stratégique des IRSC pour 2009-2014, intitulé L'innovation au service de la santé : de meilleurs soins et services par la recherche appartient aux instituts et aux directions, et sera intégrée à la mise en oeuvre du plan stratégique.

De même, les lignes directrices concernant les partenariats internationaux ne seront pas traitées directement dans le présent document, car elles sont exposées dans le Cadre international des IRSC. Néanmoins, nous établirons des liens avec celles-ci et mettrons en évidence certaines répercussions sur les activités lorsque ce sera pertinent. Veuillez noter que les objectifs des IRSC sur la scène internationale seront exposés plus en détail dans une nouvelle stratégie internationale, qui sera publiée séparément.


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Partie II : Stratégie de gestion des partenariats des IRSC

Objet de la stratégie

La présente stratégie a pour but de donner aux directions et aux instituts des IRSC des points de repère leur permettant de mieux gérer leurs partenariats avec des organisations canadiennes. La majeure partie des activités de partenariat interviennent sur le plan opérationnel. Cette stratégie vise toutefois à clarifier les approches des IRSC en matière de partenariats, permettant ainsi à l'organisation de mieux profiter des éventuelles possibilités stratégiques. Par ailleurs, elle reconnaît les caractéristiques uniques des partenariats dans l'ensemble des IRSC et vise à offrir la souplesse et la latitude nécessaires aux intervenants qui gèrent les relations avec des partenaires.

Vision

La vision de partenariat des IRSC consiste à « participer à des partenariats qui maximisent l'impact collectif de la création et de l'application des connaissances pour améliorer la santé des Canadiens et de la population mondiale ».

Pourquoi les IRSC établissent-ils des partenariats?

Les IRSC ont été créés en 2000 en sachant que la nouvelle organisation aurait besoin de tisser des liens solides tant à l'échelle nationale qu'à l'échelle internationale dans le but de promouvoir l'entreprise de recherche en santé au Canada.

« Les IRSC comptent soutenir les gouvernements fédéral et provinciaux dans leurs efforts visant à intégrer les connaissances issues de la recherche dans les politiques relatives à la santé et au système de santé. Nous continuerons de renforcer nos relations avec nos partenaires gouvernementaux pour promouvoir l’élaboration de politiques basées sur des données probantes, établir des liens avec les chercheurs et promouvoir la recherche répondant aux besoins des partenaires gouvernementaux. »

- L’innovation au service de la santé (2009-2014) – IRSC

La Loi sur les IRSC stipule que les IRSC rempliront leur mission par « l'encouragement à la collaboration avec les provinces ainsi que les personnes et organismes au Canada et à l'étranger, qui s'intéressent aux questions liées à la santé et à la recherche en matière de santé » et par « la création d'instituts de recherche en santé qui font intervenir les organismes bénévoles et le secteur privé et d'autres personnes ou organismes au Canada ou à l'étranger dont les intérêts en recherche sont complémentaires ». Les IRSC se sont également engagés à se doter, pour l'ensemble des disciplines, des secteurs et des régions, d'un programme intégré de recherche en santé qui facilite la prise de décisions sur les politiques en santé et qui soit capable de s'adapter à l'évolution du système de santé et aux nouveaux besoins des Canadiens en matière de santé. Il est impossible d'accomplir cette mission sans le soutien des différents partenaires répartis d'un océan à l'autre ni sans leur étroite collaboration avec les IRSC et les 13 instituts virtuels de ces derniers. Ainsi, les partenariats constituent un rouage important pour la réalisation d'initiatives clés dans des domaines d'intérêt commun, et les IRSC atteindront leurs objectifs plus facilement en consacrant du temps et des efforts à la gestion de ces partenariats.

L'importance des partenariats pour la recherche en santé est énoncée de façon plus détaillée dans la stratégie sur les sciences et la technologie (S et T) du gouvernement du Canada, intitulée Réaliser le potentiel des sciences et de la technologie au profit du Canada. Cette stratégie et les engagements afférents reposent sur quatre principes fondamentaux, dont un, intitulé « Favoriser des partenariats », est exprimé par l'énoncé suivant : « Les partenariats sont essentiels pour transformer les efforts du Canada en réussites de classe internationale et pour accélérer le rythme des découvertes et de la commercialisation au Canada. Grâce aux partenariats, les capacités, les intérêts et les ressources des diverses et différentes parties peuvent être mis en commun pour produire de meilleurs résultats ». À cette fin, la stratégie S et T expose en outre deux engagements stratégiques abordant les partenariats :

  • Renforcer les partenariats public-privé en recherche et en commercialisation par des programmes comme ceux des Réseaux de centres d'excellence (RCE) et des Centres d'excellence en commercialisation et en recherche (CECR);
  • Faire du Canada un chef de file mondial en consolidant les partenariats nationaux et internationaux, en resserrant les relations de travail avec les gouvernements des provinces et des territoires et en renforçant les attaches au réservoir mondial d'idées, de talent et de technologies.

« Les IRSC sont chargés de “l’élaboration d’un programme intégré de recherche en matière de santé, regroupant tous les secteurs, disciplines et régions, qui reflète les besoins nouveaux de la population canadienne en matière de santé et l’évolution du système de santé, et qui facilite la prise de décisions de principe touchant le domaine de la santé” (Loi sur les IRSC). Il est impossible d’accomplir cette mission sans le soutien de divers partenaires de tout le pays ni sans leur étroite collaboration avec les IRSC et leurs 13 instituts virtuels. Les pratiques des IRSC en matière de partenariat seront améliorées de façon à soutenir et à favoriser les activités de recherche en santé et d’application des connaissances. En particulier, le conseil d’administration a souligné l’importance des partenariats avec les provinces dans la recherche de solutions scientifiques aux problèmes de santé et de prestation des services de santé. »

-L’innovation au service de la santé (2009-2014), IRSC

Le rapport du Conseil des sciences, de la technologie et de l'innovation, intitulé L'état des lieux en 2008, reconnaît la nécessité d'établir des partenariats et les contributions uniques que ceux-ci peuvent apporter au milieu scientifique canadien, et souligne l'importance croissante du rôle que joue la collaboration entre les universités, les entreprises et les gouvernements dans le cycle d'innovation. Le rapport attire aussi l'attention sur les problèmes posés par l'évaluation des retombées et des réussites d'une telle collaboration, et par le fait que tous les intervenants doivent évaluer continuellement le processus de partenariat et leur niveau de participation à ce processus.

Enfin, l'importance des partenariats est également signalée dans le plan stratégique des IRSC (2009-2014), intitulé L'innovation au service de la santé. Plus précisément, le conseil d'administration des IRSC a souligné l'importance d'établir des partenariats avec les provinces pour trouver, au moyen de la recherche, des solutions aux problèmes de santé et de prestation des soins de santé. Dans leur plan stratégique, les IRSC affirment leur engagement à promouvoir l'innovation interdisciplinaire et internationale en travaillant de concert avec des pays reconnus pour leur excellence scientifique. Ils décrivent sommairement comment ces liens aideront à résoudre rapidement et efficacement certaines des questions les plus pressantes en matière de santé. Le plan fait aussi état d'un engagement à « atteindre l'excellence organisationnelle » dans tous les domaines des IRSC, y compris dans la gestion des partenariats. En fait, la capacité de « forger des partenariats » est l'une des compétences de base énoncées dans le profil de rôle de chaque employé des IRSC.

Principes du partenariat

Les valeurs fondamentales des IRSC, énoncées dans le plan stratégique des IRSC (2009-2014) orientent et influencent tous les aspects de l'organisation et ses relations avec les autres organismes. Outre ces valeurs, cinq principes essentiels se trouvent au coeur de nos activités de partenariat et visent à assurer une administration, une responsabilisation et une gouvernance rigoureuses :

1) Équité et impartialité

Les partenariats fructueux sont équitables et bénéfiques de part et d'autre. Les IRSC choisiront impartialement des partenaires de réputation exemplaire et feront preuve d'honnêteté dans leurs rapports avec ces derniers.

2) Intérêt public

L'intérêt public revêt une importance capitale dans la création et l'application des connaissances dans le cadre de toutes les recherches et activités connexes.

3) Communication et dialogue

Une communication ouverte et réciproque entre les partenaires permet d'obtenir les résultats positifs visés de part et d'autre, de régler les problèmes dès que possible, de bâtir une relation de confiance et de communiquer l'information en temps utile.

4) Responsabilisation et transparence

Les activités de partenariat sont justes, ouvertes et dignes de confiance; elles peuvent résister à un examen public.

5) Prudence

Les IRSC et leurs partenaires feront preuve de prudence quant aux éventuels conflits d'intérêts et aux autres risques de nature éthique.


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Définition des partenariats

Le terme « partenariat » a été utilisé dans divers contextes aux IRSC pour parler de types de relations très différentes. Ce terme trop générique a parfois été source de confusion pour le personnel des IRSC quant aux ressources ou aux processus à utiliser pour gérer les partenariats. Une clarification de cette définition s'avérera extrêmement utile à la gestion des partenariats actuels et futurs.

Qu'est-ce qu'un partenaire?

Un partenaire est toute organisation avec laquelle les IRSC établissent une relation qui se caractérise par la coopération mutuelle, la collaboration et la responsabilité partagée, en vue d'atteindre des objectifs particuliers dans le domaine de la recherche en santé. Dans le cadre de ce partenariat, chaque organisation assume sa propre identité ainsi que ses responsabilités, et toutes les parties comprennent ou acceptent clairement le but, les objectifs et les conditions de l'entente.

Le caractère officiel de ces relations peut varier, mais ces dernières doivent toutes être fondées sur la confiance, le respect mutuel et une communication efficace. L'approche inclusive des IRSC quant à l'utilisation du terme « partenaire » permet d'accueillir d'autres organismes qui ont en commun avec les IRSC un engagement à l'égard de la création de nouvelles connaissances et de leur application en vue d'améliorer la santé des Canadiens et de la population mondiale. Ces collaborations peuvent aller des relations de travail ouvertes jusqu'au travail ou aux réunions de comité (avec la Coalition canadienne des organismes bénévoles en santé, par exemple) ou à des collaborations plus officielles dont l'existence est établie, en vue de possibilités de financement, comme il est indiqué ci-dessous. Les deux définitions suivantes permettent de mieux comprendre la nature de ces partenariats.

1) Partenaires d'échange

Les partenaires d'échange sont des organisations qui travaillent en étroite collaboration avec les IRSC sur des projets qui exigent la mise en commun de pratiques exemplaires et des leçons apprises. Ces partenariats ne comportent pas nécessairement des programmes de financement. Ils se composent d'initiatives telles que le travail des IRSC avec des organismes provinciaux de financement pour obtenir des données bibliométriques, ou la collaboration entre les IRSC et la Coalition canadienne des organismes bénévoles en santé et d'autres organisations, visant à mettre en commun des pratiques exemplaires afin de communiquer les répercussions de la recherche en santé. Il convient de souligner que cet échange de connaissances et le soutien global de la recherche en santé sont réciproques : les IRSC apprécient la contribution et le soutien de leurs partenaires, mais ils sont également prêts à partager leur expertise et les leçons qu'ils ont apprises.

Les partenaires d'échange peuvent devenir des « partenaires de concours » (voir ci-dessous) si une possibilité de financement est offerte.

2) Partenaires de concours

Les partenaires de concours collaborent avec les IRSC dans le cadre de possibilités de financement précises de la recherche en santé et contribuent à la cause en apportant une aide en espèces ou en nature. Ce type de partenariat est également fondé sur la confiance, le respect et la communication, mais cette relation est plus officielle, car les rôles, les responsabilités, les contributions et les dates de concours font l'objet d'ententes signées1. Tous les partenaires d'une initiative de financement partagent les avantages, les résultats et les risques qui y sont associés; toutes les organisations engagées dans ce partenariat transmettent et acquièrent une valeur ajoutée grâce à cette relation, ce qui n'aurait pas été le cas sans cette collaboration.

À la suite de la réalisation de cette initiative de financement, on espère que le partenaire de concours deviendra un « partenaire d'échange » (voir ci-dessus).

Les IRSC dans les initiatives dirigées par des partenaires

Malgré le rôle important qu'ils jouent dans le financement de la recherche en santé et dans la création d'activités d'application des connaissances, les IRSC reconnaissent qu'ils ne sont qu'une organisation parmi d'autres qui oeuvrent dans le domaine de la santé. Par conséquent, il arrive qu'une activité ne soit pas chapeautée par les IRSC et qu'ils soient invités à contribuer à une possibilité de financement offerte par une autre organisation. Si les IRSC reconnaissent l'expertise et l'expérience de tous leurs partenaires, il n'en demeure pas moins important de s'assurer qu'une initiative donnée est conforme à leurs valeurs, à leur engagement envers l'excellence et à leur vision en matière de partenariats (voir ci-dessus). Ainsi, dans de telles circonstances, les IRSC honoreront leur engagement envers l'excellence en s'assurant entre autres que leur partenaire respecte l'esprit de leurs principes d'examen par les pairs et que les lignes directrices du partenaire en la matière sont conformes à la Politique sur la confidentialité et les conflits d'intérêts (PCCI) des IRSC.

Outre le financement des subventions et des bourses, les IRSC accueillent favorablement les occasions de participer aux congrès, aux ateliers et aux activités d'application des connaissances qu'organisent leurs partenaires.

Ce qui n'est pas un partenariat des IRSC

Les définitions des partenaires énoncées ci-dessus admettent une approche très inclusive. Toutefois, il existe des scénarios particuliers dans lesquels les IRSC ne considèrent pas que leurs liens avec certains groupes constituent un partenariat aux fins de la gestion et de la production de rapports. Il y a cinq types de groupes non partenaires :

1) Partenaires candidats

Les partenaires candidats sont des organisations désignées par les candidats eux-mêmes et qui contribuent à des projets de recherche particuliers en apportant une aide en espèces et/ou en nature, conformément aux conditions négociées par les candidats. Il n'existe aucune relation officielle entre les IRSC et les partenaires candidats.

Les partenaires candidats sont admis dans la plupart des propositions de recherche des IRSC, et leur inclusion constitue une condition d'admissibilité particulière dans certains programmes des IRSC (p. ex. les Partenariats pour l'amélioration du système de santé [PASS], le Programme de recherche en collaboration IRSC-Rx&D et le Programme de démonstration des principes – phase II). L'admission de partenaires candidats peut donner lieu à un soutien additionnel en argent ou en nature et à l'élargissement de la portée des résultats de recherche, ce qui finit par consolider la proposition de recherche.

Actuellement, le rôle des IRSC se limite à la production de rapports sur ces partenariats (si l'information est contenue dans la base de données), et ce, seulement si c'est une condition d'admissibilité du programme concerné.

2) Partenaires auxiliaires

Les partenaires auxiliaires sont des organisations ayant des liens financiers avec un partenaire de concours des IRSC. Le partenaire des IRSC compte sur cette relation pour respecter ses engagements financiers à l'égard d'une possibilité de financement offerte par les IRSC (p. ex., l'Institut canadien pour le soulagement de la douleur et de l'incapacité reçoit un financement d'AUTO 21 pour certains programmes de recherche). Il n'existe aucune relation officielle entre les IRSC et les partenaires auxiliaires.

Ici encore, le rôle des IRSC se limite à la production de rapports sur ces partenariats, et ce, seulement si l'information est contenue dans la base de données.

3) Les relations internes (institut-institut, institut-direction ou direction-direction)

Les instituts et les directions des IRSC doivent fréquemment collaborer avec d'autres constituantes des IRSC en vue de réaliser un objectif commun. Pour les IRSC, ce genre de relations ne constitue pas un « partenariat » au sens officiel. Bien que ces relations de travail internes (c'est-à-dire des relations dans lesquelles aucun partenaire externe n'intervient) soient des rouages essentiels au décloisonnement des « compartiments » internes, on n'en fait pas état dans le Système d'information électronique (SIE) des IRSC et, pour l'essentiel, elles impliquent le transfert de fonds à l'intérieur des IRSC. Pour un tel transfert, on n'a pas besoin d'une entente de collaboration ni du soutien de la Direction des partenariats et de l'engagement des citoyens (PEC); il faut plutôt s'adresser à la Direction des affaires des instituts2.

4) Les relations dans lesquelles interviennent des transferts de fonds

Le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG), le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH) et les IRSC travaillent de concert dans le cadre de diverses initiatives. Toutefois, ils travaillent ensemble également dans le cadre de programmes de financement conjoints définis de façon plus restrictive et chapeautés par le gouvernement fédéral, notamment les chaires de recherche du Canada (CRC) et les Réseaux de centres d'excellence (RCE). Le Parlement verse à chaque organisme la part de financement qui lui revient dans le cadre de ces programmes, mais les trois organismes administrent et exécutent les programmes conjointement par l'entremise du Secrétariat des RCE. Vu leur situation particulière, ces initiatives ne sont pas réputées être des « partenariats » comme tels, étant donné qu'aucune aide financière ou en nature supplémentaire n'est obtenue (les fonds n'étant que « transférés » par le Parlement pour être administrés aux fins d'une initiative donnée) et que les organismes ne sont pas à même de négocier les montants attribués.

5) Les relations dans lesquelles interviennent des subventions réservées

Dans certains cas, des fonds servent à appuyer les activités d'un candidat (ou d'un groupe de candidats) présélectionné aux fins d'activités hautement spécialisées de recherche et d'application des connaissances. Les actuels processus d'examen par les pairs (pour les concours) et modèles de programmes des IRSC se prêtent mal au soutien de ces activités, mais on utilise les subventions et les bourses pour les financer.

Auparavant, les IRSC avaient souvent recours à une entente de collaboration pour transférer des fonds aux candidats présélectionnés. Or, ces derniers sont maintenant définis comme des bénéficiaires d'une subvention et non comme des partenaires. Par exemple, il se peut que le Bureau de l'éthique des IRSC soutienne les activités du Conseil national d'éthique en recherche chez l'humain (CNÉRH) à l'aide de subventions, auquel cas ni une entente de collaboration ni l'appui de la Direction des PEC ne sont nécessaires; ce sont plutôt les Finances qui approuvent et administrent ce genre de financement.


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Les types d'organismes partenaires

Secteurs

Les IRSC établissent des partenariats avec différents organismes nationaux et internationaux qui partagent avec eux des intérêts en matière de recherche en santé (et ceux-ci les approchent également dans ce but). Ces organismes partenaires peuvent aider les directions et les instituts des IRSC à atteindre leurs objectifs stratégiques et peuvent à leur tour profiter de l'aide des IRSC pour réaliser leurs propres objectifs de recherche.

Ces organisations oeuvrent dans quatre secteurs :

1) Le secteur privé

Les partenaires du secteur privé (p. ex., les sociétés pharmaceutiques, les entreprises fabriquant des appareils médicaux et les associations de l'industrie) permettent aux IRSC de soutenir des activités de recherche de pointe, surtout dans le domaine de la recherche biomédicale. Les IRSC envisagent d'étendre leur noyau de partenaires du secteur privé dans le but d'appuyer leurs activités d'application des connaissances, leurs efforts de commercialisation et leurs priorités de recherche autres que la recherche biomédicale, tous en croissance.

2) Le secteur public

En nouant des liens avec des partenaires du secteur public (p. ex. les organismes de financement provinciaux qui soutiennent la recherche en santé, les gouvernements provinciaux et territoriaux et les ministères et organismes fédéraux), les IRSC restent au fait des stratégies fédérales, provinciales et territoriales en matière de recherche en santé et sont en mesure d'influer sur ces stratégies lorsqu'elles sont susceptibles de toucher la prestation des services de santé. Les IRSC prévoient consolider leurs relations dans ce secteur, surtout avec les provinces.

Par ailleurs, les IRSC collaborent étroitement avec le portefeuille de la santé (notamment avec plusieurs directions de Santé Canada et l'Agence de la santé publique du Canada), ainsi qu'avec leurs homologues des trois conseils : le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG) et le Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH).

3) Le secteur bénévole

Grâce aux relations avec leurs partenaires du secteur bénévole (p. ex. les organismes de bienfaisance, les autres organisations non gouvernementales et les diverses fondations oeuvrant dans le domaine de la santé) dont les intérêts en recherche sont complémentaires aux leurs, les IRSC peuvent mieux soutenir la recherche en santé au Canada en élargissant sa portée et ses champs d'application. Ce secteur, qui a joué un rôle déterminant dans leur constitution en 2000, continue d'aider les IRSC à remplir leur mandat et de défendre leurs intérêts en agissant en leur nom.

Les organisations bénévoles du secteur de la santé, ayant habituellement des liens au sein même de la population, jouent un rôle crucial dans le cycle de l'application des connaissances. Aussi les IRSC envisagent de maintenir un engagement et de consolider leurs activités d'application des connaissances dans ce secteur et de resserrer les liens avec le Cadre d'engagement des citoyens.

4) Milieu universitaire

Les instituts de recherche, les hôpitaux d'enseignement et même plusieurs RCE ont fourni de l'expertise et ont contribué financièrement ou en nature à un large éventail d'initiatives stratégiques des IRSC. En tant qu'établissements d'accueil, les universités canadiennes apportent un soutien additionnel à l'entreprise de recherche en appuyant les RCE et en fournissant des ressources pour les activités de recherche en santé (notamment pour des congrès, des ateliers et des symposiums) et pour d'autres activités d'application des connaissances. À l'avenir, les IRSC comptent maintenir leur engagement auprès de leurs partenaires de ce secteur et communiquer davantage avec eux.

Chacun de ces secteurs possède une culture et des caractéristiques qui lui sont propres. Il faut donc savoir varier l'approche stratégique pour travailler avec les partenaires des différents secteurs. C'est pourquoi la Direction des PEC compte des « spécialistes de secteur » parmi ses conseillers principaux. Actuellement, elle en compte trois qui sont respectivement chargés des secteurs public, privé et bénévole; ils veillent à faciliter les partenariats dans chaque secteur et à se tenir au courant des questions pertinentes.

Remarque : Pour toute question concernant les partenaires internationaux, veuillez communiquer avec la Direction des politiques et des relations internationales, laquelle est responsable de coordonner et de surveiller la mise en oeuvre du Cadre international.

Contribution

Les IRSC parviennent à obtenir des ressources supplémentaires aux fonds dont ils disposent pour des initiatives particulières de recherche en santé en nouant des relations avec des organisations externes susceptibles d'être en mesure d'assurer :

  • du soutien en nature, sous l'une ou l'autre des formes suivantes :
    • accès à de l'équipement de recherche spécialisé et à des experts du domaine;
    • examen par les pairs;
    • accès à une entité ayant des intérêts communs ou à un réseau de chercheurs spécialisés;
    • occasions d'appliquer des connaissances à des fins utiles et d'accélérer les applications bénéfiques des résultats de la recherche en santé;
  • le financement de la recherche;
  • le financement de l'application des connaissances.

Quelle est la valeur des partenariats?

La valeur des partenariats est indéniable. En investissant dans des partenariats et en nouant de saines relations avec des organisations externes, les IRSC et leurs partenaires peuvent non seulement retirer les avantages directs indiqués ci-dessus, mais également divers autres avantages :

  • meilleure synergie avec le milieu de la recherche en santé, ce qui réduit le chevauchement d'activités de recherche dans les secteurs spécialisés et permet d'économiser les ressources;
  • capacité accrue et partage des savoirs;
  • dissémination plus efficace des résultats de recherche aux personnes et organismes pertinents;
  • accès à des éléments d'information sur les besoins et les priorités des consommateurs, des patients et des usagers du système de santé, ou accès à des réseaux de spécialistes qui permettent une meilleure utilisation des connaissances;
  • amélioration de la formation de la relève dans le domaine de la recherche;
  • renforcement du soutien aux chercheurs canadiens désireux d'établir leur réputation par la participation à des initiatives jouissant d'une forte crédibilité, ce qui leur assure d'être reconnus pour leurs travaux sur la scène nationale et internationale;
  • participation à des travaux de recherche (c.-à-d. à des essais cliniques);
  • amélioration du taux d'attraction et de conservation des chercheurs en santé au Canada;
  • capacité de s'attaquer aux problèmes de santé difficiles à résoudre de façon indépendante;
  • possibilité d'établir un programme de recherche en santé pour le Canada.

Nonobstant l'importance des ressources et des efforts pouvant s'avérer nécessaires, les avantages d'un partenariat l'emportent grandement sur les défis associés à leur établissement et à leur maintien. On entretient un partenariat en cultivant une relation caractérisée par un échange continu de valeurs réelles (décrites ci-dessus) entre les partenaires. Les exemples donnés plus haut ne font allusion à aucune mesure particulière pouvant servir à évaluer les partenariats; ils ont pour but d'illustrer quelques avantages autres que des avantages financiers.

Quelles réalisations visons-nous?

La stratégie de gestion des partenariats a pour but de mieux définir :

  • les raisons qui incitent les IRSC à établir des partenariats et les objectifs qu'ils veulent atteindre par ce moyen;
  • leurs partenaires;
  • les avantages des partenariats.

Une telle clarté permettra à tous les membres du personnel des IRSC d'avoir une seule et même manière de comprendre l'environnement des partenariats dans la recherche en santé et d'utiliser un vocabulaire commun pour parler de l'élaboration et du soutien des partenariats. Pour chaque but, nous avons défini des objectifs et des mesures pouvant être évalués clairement. Ils sont énumérés à l'annexe B.

De plus, cette stratégie souligne la nécessité d'une communication claire et cohérente avec les intervenants tant internes qu'externes, communication dont l'importance capitale est signalée dans les pratiques exemplaires sur le plan opérationnel (dont traite la partie III) et dans le Guide des partenariats des IRSC (qui sera produit séparément comme document d'accompagnement).

Partie III : Structure organisationnelle des IRSC – incidences opérationnelles des partenariats


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Partie III : Structure organisationnelle des IRSC

Incidences opérationnelles des partenariats

Pour établir des partenariats, il faut nouer des relations, ce qui exige beaucoup de temps et d'efforts. Quel que soit le type de partenariat, des difficultés surviennent tôt ou tard; il faut donc chaque fois établir, dès le début, une communication efficace et une relation fondée sur le respect.

Il est extrêmement utile de désigner des points de contact précis dans chaque organisation afin de faciliter le resserrement des relations entre les IRSC et leurs partenaires. S'ils disposent d'une définition claire de leurs rôles et de leurs responsabilités, les membres du personnel des IRSC pourront gérer les relations avec les partenaires de manière plus cohérente, et ces derniers sauront à qui s'adresser tout au long de la durée de vie de leur partenariat avec les IRSC.

Il importe de savoir que c'est le conseil d'administration (CA) qui chapeaute l'ensemble des partenariats. Le présent document découle directement d'une directive du CA selon laquelle les IRSC doivent « mieux gérer leurs partenariats ».

Établissement et soutien des partenariats

Fig. 3.1 : Établissement et soutien des partenariats

Fig. 3.1 : Établissement et soutien des partenariats

Le diagramme (à la page précédente) illustre l'ensemble des rôles et des responsabilités ayant trait aux partenariats nationaux des IRSC (voir la description détaillée ci-dessous). Comme le montre le diagramme, il existe plusieurs façons d'établir des partenariats, de la prise de contact entre le président des IRSC et une organisation externe aux discussions des instituts ou directions des IRSC avec les éventuels partenaires. Remarquons que la communication, aussi bien interne qu'externe, est mentionnée uniquement pour souligner l'importance de l'échange d'information.

Rôles et responsabilités

Chaque intervenant du processus de partenariat a différents rôles et responsabilités qu'il doit assumer tout au long du cycle de vie du partenariat (voir fig. 3.1. à la page précédente). Voici un modèle matriciel énumérant les domaines de responsabilités d'échelon élevé. Vous trouverez plus loin une liste détaillée des intervenants et des rôles et responsabilités de chacun au sein des partenariats. Notez que la couleur de chaque en-tête correspond à un groupe de la figure 3.1.

x = principal responsable de cette action

  Définir les orientations stratégiques, notamment celles qui concernent les partenariats Entamer les discussions avec les partenaires Négocier les détails des ententes avec les partenaires Entretenir de bonnes relations avec les partenaires Gérer les partenariats (ce qui comprend les communications courantes, les suivis, la rédaction d'ententes, la conception d'outils et de ressources, etc.) Évaluer les partenariats
Conseil
d'administration		 x          
Président x x        
Directeur
scientifique /
conseil scientifique		 x x x      
Responsables
stratégiques		   x x x   x (avec la Direction de l'évaluation qui a un plan d'évaluation quinquennal)
Direction
des partenariats et
de l'engagement
des citoyens		       x x x
Responsables de l'exécution des programmes et des finances         x (pour les renseignements particuliers, au besoin et/ou par délégation)  
La Direction des partenariats et de l'engagement des citoyens facilite les activités à toutes les étapes du cycle de vie du partenariat.

Organismes partenaires

Durant toute la durée du partenariat, les organismes partenaires sont responsables d'assurer en tout temps des communications claires et fréquentes avec les instituts ou les directions des IRSC et leur personnel. Ainsi, les organismes partenaires sont encouragés à :

  • communiquer des idées, des pratiques exemplaires et des possibilités de partenariat aux directions et aux instituts concernés des IRSC;
  • fournir rapidement l'information et la documentation nécessaires aux personnes-ressources des IRSC;
  • tenir les membres du personnel des IRSC informés au sujet des domaines stratégiques prioritaires.

En outre, les organismes partenaires sont incités à jouer un rôle actif dans toutes les facettes de la durée des partenariats. Il s'agit notamment :

  • de contribuer au développement de possibilités de financement dès les premières étapes et d'aider à définir les champs d'études et les domaines prioritaires de la recherche;
  • de négocier, le cas échéant, tous les aspects de l'entente de collaboration avec le responsable délégué des IRSC;
  • de collaborer avec le personnel de l'institut ou de la direction des IRSC ou avec le personnel concerné du portefeuille, afin de gérer efficacement les activités de recherche (p. ex. les examens de la pertinence, les examens par les pairs, les suivis auprès des chercheurs, etc.);
  • de mettre à profit les ressources, l'expertise et/ou l'accès aux réseaux chaque fois que c'est possible afin d'accroître les possibilités d'application des connaissances.

Président des IRSC

Le Bureau du président des IRSC communique régulièrement avec le directeur des PEC afin d'informer le personnel de cette direction au sujet de la rétroaction des partenaires et des faits nouveaux concernant les possibilités de partenariat.

Il incombe au président :

  • de prêter l'oreille aux questions soulevées par les partenaires externes et de mettre à contribution la Direction des PEC ou la Direction des politiques et des relations internationales (PRI), ainsi que la direction ou l'institut concerné de manière à ce que ces questions soient traitées adéquatement;
  • de cultiver les réseaux de contacts dans les organisations externes, afin d'être en mesure de repérer les possibilités de partenariat, de communiquer les pratiques exemplaires et de nouer ou d'entretenir des relations suivies;
  • de communiquer à la Direction des PEC des renseignements concernant les possibilités de partenariats nationaux.

Personnel des IRSC participant aux partenariats (y compris les directeurs scientifiques des instituts et les membres du conseil scientifique)

Tous les membres du personnel des IRSC appelés à participer aux partenariats, y compris les directeurs scientifiques des instituts, rempliront avec diligence les rôles suivants :

  • assurer la liaison avec des organisations externes afin de trouver des occasions de partenariat et de les tenir au courant des secteurs ayant une importance stratégique;
  • établir des relations avec les organisations externes (p. ex. en participant, si possible, à leur processus de planification stratégique et en les invitant à participer au nôtre) et continuer de bâtir et d'entretenir ces relations plus longtemps que la durée d'un seul projet;
  • le cas échéant, négocier tous les aspects des ententes de collaboration avec les responsables des IRSC et en coordonner la ratification avec toutes les parties concernées;
  • veiller à ce que tous les renseignements soient approuvés, que l'information pertinente soit saisie dans la base de données des IRSC et qu'elle soit communiquée à tous les membres concernés du personnel des IRSC (p. ex. PEC, Gestion des documents, Finances, etc.);
  • collaborer avec le Portefeuille de la recherche pour gérer les concours (p. ex. examen par les pairs, suivis auprès des chercheurs, participation des partenaires et évaluation des programmes). Habituellement, le responsable de la direction ou de l'institut intéressé agit comme personne-ressource auprès des partenaires, mais cette fonction est occasionnellement déléguée au responsable du programme concerné pour ce qui est des questions ayant trait au processus de concours;
  • collaborer avec l'équipe des PEC tout au long de la durée d'un partenariat donné et, à la fin, communiquer les pratiques exemplaires et les leçons retenues de ce partenariat.

« En ce qui concerne l’élaboration des ententes visant des partenariats, nous aimerions qu’elles soient préparées rapidement sans qu’elles soient pour autant bâclées ou rédigées à la dernière minute… Il nous faut commencer à travailler sur une entente dès l’établissement du partenariat. L’entente doit être signée avant que l’appel de demandes ne soit lancé, afin que nous ayons le temps de bien voir ce qui se passe. »

-Commentaire d’un intervenant d’un organisme partenaire (au cours d’une consultation relative au présent document)

Portefeuille de la recherche

Pendant tout le cycle de vie du partenariat, le Portefeuille de la recherche :

  • gère le ou les concours et assure l'administration afférente;
  • travaille de concert avec les partenaires au cours du processus d'examen par les pairs et (le cas échéant) du processus d'examen de la pertinence;
  • peut être appelé à communiquer directement avec des partenaires pour ce qui touche la gestion des concours (si le responsable stratégique de la direction ou de l'institut concerné lui a délégué cette responsabilité);
  • communique rapidement la documentation et les renseignements nécessaires aux partenaires et aux directions ou aux instituts concernés, selon le cas.

Portefeuille de la planification et de la gestion des ressources

Le Portefeuille de la planification et de la gestion des ressources :

  • transmet rapidement la documentation et les renseignements nécessaires (p. ex. en émettant les factures ou en préparant les paiements);
  • communique directement avec les partenaires pour ce qui touche les questions financières (si le responsable stratégique de la direction ou de l'institut concerné lui a délégué cette responsabilité).

Direction des partenariats et de l'engagement des citoyens des IRSC

La Direction des PEC se voit confier de nombreux rôles et responsabilités dans l'établissement des assises nécessaires à la gestion des partenariats dans l'ensemble des IRSC.

D'abord, elle assure globalement la coordination et le soutien pour les partenaires externes qui travaillent en liaison avec les instituts ou directions concernés des IRSC. Ce rôle comporte les fonctions suivantes :

  • nouer des liens et entretenir les relations existantes avec les partenaires;
  • exercer un rôle consultatif ou résoudre les problèmes dans les situations particulièrement complexes, ou encore un rôle de facilitateur afin de permettre aux IRSC et à leurs partenaires de se rencontrer pour discuter des questions et des possibilités d'intérêt commun;
  • assurer, de façon globale, la coordination et le soutien pour les instituts et les autres directions des IRSC, surtout en ce qui concerne les initiatives des instituts comportant la participation de plusieurs unités des IRSC et pour lesquelles le partenariat a été établi par le président des IRSC ou la Direction des PEC;
  • assurer la liaison entre les partenaires et les experts de certains domaines de recherche afin de favoriser l'application des connaissances;
  • maintenir des communications efficaces avec les partenaires afin de les tenir au courant des activités pertinentes et des échéances à venir.

« Il est difficile d’établir la relation de confiance nécessaire au maintien d’un partenariat lorsqu’il faut traiter avec autant de gens aux IRSC. »

- Commentaire d’un intervenant d’un organisme partenaire (au cours d’une consultation)

Ensuite, la Direction des PEC veille à ce que les politiques et les pratiques concernant les partenaires soient efficaces et à jour. Pour ce faire, elle :

  • orchestre l'élaboration des nouvelles politiques et pratiques relatives aux partenaires telles que les ententes de collaboration ou les procédures d'approbation aux fins de la responsabilisation interne;
  • collabore étroitement avec la Direction de l'évaluation des IRSC afin de mettre au point des indicateurs mesurables en ce qui a trait aux partenariats;
  • améliore les outils et les processus destinés à favoriser la rétroaction des organisations externes et du personnel des IRSC en ce qui concerne les partenariats (p. ex. élaboration d'ententes-cadres avec les partenaires qui travaillent régulièrement avec les IRSC, organisation d'un forum biennal sur les partenariats, etc.);
  • recueille régulièrement des renseignements auprès des instituts et des directions des IRSC et rend compte de l'ensemble des activités de partenariat des IRSC;
  • offre des séances de formation ou d'apprentissage au personnel des IRSC et des organisations externes intéressées par un partenariat avec les IRSC;
  • examine périodiquement les lignes directrices et les outils ayant trait aux partenariats.

Enfin, la Direction des PEC exerce les rôles suivants :

  • amorcer le dialogue avec les organismes provinciaux de recherche en santé afin de favoriser la coordination des activités régionales et d'améliorer les communications avec les divers instituts et directions;
  • recueillir et diffuser l'information concernant les pratiques exemplaires et les lignes directrices afin d'assurer une gestion efficace des partenariats;
  • communiquer des renseignements complémentaires sur les avantages de la recherche en santé dans le but d'aider les associations provinciales de recherche et les organisations du secteur bénévole à faire valoir leurs demandes visant à obtenir un financement important auprès des instances provinciales ou d'autres bailleurs de fonds;
  • faire preuve de diligence quant à la transmission des renseignements et des documents nécessaires aux partenaires et aux collaborateurs des IRSC, afin que ceux-ci puissent préparer des demandes d'information et y répondre efficacement.

« Les partenariats ne sont pas coordonnés : bien que nous soyons excessivement sollicités financièrement, six instituts encore tentent de nous inciter à participer à d’autres partenariats. »

- Commentaire d’un intervenant d’un organisme partenaire (au cours d’une consultation)

Conclusion

Nous encourageons vivement tous les intervenants à investir le temps et les efforts nécessaires pour cultiver des relations respectueuses et fructueuses pendant toute la durée de vie du partenariat (de la prise de contact initiale jusqu'à la réalisation de l'objectif commun), afin de garder la porte ouverte aux collaborations futures. S'il est vrai que l'essentiel de cette tâche repose sur les épaules des responsables des partenariats (ceux des IRSC et des partenaires externes), il n'en reste pas moins que les idées, l'expertise et les personnes-ressources – sans oublier l'enthousiasme – issues de toute bonne collaboration peuvent amplifier l'impact bénéfique global des partenariats sur le milieu de la recherche en santé, au Canada et ailleurs dans le monde.

« J’aimerais voir une meilleure participation au stade de la conception. Elle n’est tout simplement pas aussi élevée qu’elle le devrait. Pour y arriver, il faut une approche globale et une philosophie cohérente. »

- Commentaire d’un intervenant d’un organisme partenaire (au cours d’une consultation)


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Annexe A : Les partenariats des IRSC – contexte et historique

Aperçu

Les partenariats sont au coeur des objectifs et des façons de faire des IRSC, mais leur gestion exige beaucoup de temps et d'efforts. Bien qu'une partie seulement des activités de recherche financées par les IRSC se déroulent dans le cadre de partenariats, cette partie gagne en importance lorsqu'on considère les initiatives ciblées chapeautées par des instituts ou les programmes de partenariat particuliers qui demandent une part de financement. Ainsi, en collaborant avec des organisations externes pour assurer le bon déroulement des activités de recherche stratégiques, on renforce la capacité des IRSC de remplir leur mission, qui consiste à « encourager la collaboration avec les provinces ainsi qu'avec les personnes et les organismes, au Canada et à l'étranger, qui s'intéressent aux questions liées à la santé ou à la recherche en santé ».

Pour ce faire, les IRSC :

  • repèrent de nouveaux projets de recherche ayant une grande valeur;
  • établissent le contact avec un plus grand nombre de chercheurs;
  • acquièrent des ressources supplémentaires pour l'application des connaissances;
  • obtiennent un soutien financier ou en nature additionnel de partenaires externes afin d'appuyer des projets de recherche.

Enjeu

Dans le passé, les instituts et les directions des IRSC établissaient généralement les partenariats en utilisant un processus plutôt qu'en bâtissant des relations. Leur habituelle façon de faire consistait à définir les questions de recherche qu'il leur fallait traiter, à communiquer ensuite avec des partenaires potentiels en vue d'obtenir un soutien financier, et enfin, à verser un financement aux chercheurs dont la proposition avait été retenue. Cette approche et la diversité des intérêts en jeu ont concouru à l'émergence de nombreux problèmes relatifs aux partenariats depuis la création des IRSC. Heureusement, l'évolution naturelle des relations entre les IRSC et leurs partenaires s'est traduite par la résolution de certains de ces problèmes, mais d'autres attendent toujours une solution.

Dans tous les secteurs, les partenaires s'entendent pour dire que les partenariats avec les IRSC sont avantageux pour les chercheurs en santé et pour l'ensemble du secteur de la santé, et ils restent désireux de faire équipe avec les IRSC pour réaliser leur mandat et répondre à leurs besoins en matière de recherche. En revanche, ils estiment souvent que les activités de partenariat monopolisent un temps précieux et des ressources déjà limitées et que la qualité des relations avec les IRSC laisse encore place à l'amélioration.

De la même manière, des difficultés sont survenues dans la gestion des partenariats à l'intérieur des IRSC. Parfois, un manque de cohérence dans les communications et des efforts mal orchestrés ont entravé la gestion efficace des partenariats. Par exemple, même si les instituts et certaines directions sont les principaux responsables de la gestion des partenariats dont ils sont chargés, une coordination centrale serait utile dans certains cas, notamment lorsqu'un partenariat comporte la participation de plusieurs instituts ou directions. Les partenaires, qui saluent les tentatives antérieures des IRSC de se doter d'un plan de partenariat pour surmonter ces difficultés, reconnaissent les progrès qui ont été accomplis. Cependant, ils maintiennent qu'il est essentiel pour les IRSC d'améliorer davantage la manière dont ils établissent et gèrent leurs partenariats. On entend le même son de cloche chez les membres du personnel des IRSC, qui croient aussi qu'une mise en oeuvre plus rigoureuse d'un plan de partenariat des IRSC est nécessaire si l'on veut atteindre le degré d'efficacité que tous souhaitent.

Solution

Le document Piloter les partenariats : plan des IRSC pour des collaborations fructueuses a été créé afin d'apporter des solutions à ces problèmes en faisant la promotion d'une bonne gestion des relations et en valorisant la communication et le travail efficaces. Le Plan des IRSC pour des collaborations fructueuses, l'un des projets organisationnels qu'ont appuyés le Dr Alain Beaudet, président des IRSC, et les membres du Comité de la haute direction en 2008-2009, est le fruit d'un rigoureux processus de consultation auprès des intervenants internes et externes, suivi d'un exercice de perfectionnement rendu possible par un travail de collaboration en parallèle avec l'élaboration d'un plan de mise en oeuvre de stratégie. Nous espérons que ces solutions combleront les lacunes actuelles et permettront d'économiser temps et efforts, chose indispensable pour stimuler et dynamiser les précieuses relations de travail entre les IRSC et leurs partenaires externes.

Objectifs

Le Plan des IRSC pour des collaborations fructueuses vise à aider les partenaires et le personnel des IRSC en leur présentant une vue d'ensemble de l'approche des IRSC à l'égard des partenariats nationaux. Nous espérons qu'à l'aide d'une même compréhension et d'une même terminologie, tous les intervenants communiqueront clairement et efficacement pour atteindre les objectifs suivants :

1) Partenaires

  • comprendre leurs rôles et responsabilités et le processus de partenariat des IRSC;
  • savoir où s'informer et à qui communiquer leurs opinions et leurs idées (p. ex. communication des pratiques exemplaires).

2) Instituts et directions des IRSC

  • reconnaître ce qu'on attend d'eux et comprendre pourquoi;
  • pouvoir prendre connaissance des messages principaux et de renseignements adéquats, et acquérir les compétences souhaitables dans le but de gérer efficacement les partenariats dans le cadre des initiatives dirigées par les IRSC ou par les partenaires.

3) Personnel de la Direction des partenariats et de l'engagement des citoyens (PEC)

  • comprendre ce qu'on attend de lui et pourquoi;
  • communiquer avec rapidité et précision l'information sur les activités de partenariat à l'aide de mécanismes convenus pour la collecte des données et la production de rapports;
  • être au courant des activités de partenariat dans l'ensemble de l'organisation;
  • jeter les bases de la gestion des partenariats à l'échelle des IRSC;
  • faciliter l'échange d'information et des pratiques exemplaires entre les instituts et les directions des IRSC et leurs partenaires.

Le Plan aidera aussi les partenaires et le personnel des IRSC à atteindre des objectifs complémentaires suivants :

  • travailler efficacement en utilisant de façon optimale le temps, les ressources et l'énergie;
  • faire appel aux pratiques exemplaires et à des outils et processus communs, au besoin;
  • collaborer efficacement durant toute la durée de vie du partenariat.

Création du Plan des IRSC pour des collaborations fructueuses

Les sections qui suivent donnent une description du processus de création du Plan des IRSC pour des collaborations fructueuses, depuis la méthodologie utilisée pour la collecte initiale des données jusqu'au processus de concertation lié au perfectionnement du Plan. Les conclusions et les recommandations de l'étude sont également présentées suivant une division établie en fonction des commentaires des intervenants internes et externes.

 


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Aperçu de la méthodologie utilisée pour recueillir des données et les commentaires des intervenants

Les sections suivantes exposent l'approche qui a servi à concevoir le Plan et à recueillir l'information nécessaire, ainsi qu'à déterminer les moyens de le mettre en oeuvre au sein de l'organisation.

Phase 1 : Planification et conception

Les objectifs de cette première phase étaient les suivants :

  • examiner les travaux et les documents antérieurs ayant trait aux partenariats des IRSC;
  • définir clairement la portée et les résultats attendus du Plan;
  • rechercher les pratiques exemplaires (surtout à l'échelon national et, dans une certaine mesure, sur la scène internationale);
  • définir un plan de haut niveau qui permette l'élaboration du Plan des IRSC pour des collaborations fructueuses.

Trois conseillers du groupe Intersol et quatre employés de la Direction des PEC ont travaillé de concert en vue de produire un mandat de projet (disponible séparément). Il a été convenu que, outre le Plan, l'initiative devait être guidée par un plan de mise en oeuvre, afin que tous les éléments décrits dans le Plan soient appliqués dans l'ensemble de l'organisation.

Le mandat de projet a été présenté officiellement aux principaux représentants internes des IRSC au cours de la « réunion de lancement » qui s'est tenue le 26 novembre 2008.

Phase 2 : Mise en oeuvre et réalisation des consultations

De décembre 2008 à février 2009, on a mené des consultations auprès d'un échantillon représentatif de partenaires externes et de groupes ou de personnes travaillant aux IRSC, afin de relever les questions essentielles touchant les partenariats des IRSC et de connaître leurs commentaires quant aux éléments nécessaires à la création du Plan. Afin de faciliter le processus de consultation, un plan de consultation et de communication a été conçu dans le but de sélectionner les partenaires externes et les groupes internes qui feraient l'objet d'une entrevue et de déterminer l'orientation des entrevues.

Consultations externes

On a constitué un groupe représentatif de 40 partenaires externes à l'issue d'un processus visant à trouver des gens pouvant témoigner d'un vaste éventail d'expériences de partenariats. En procédant ainsi, on a pu consulter des intervenants ayant des points de vue différents. Au nombre de ces répondants potentiels figuraient des partenaires qui :

  • entretenaient des relations de longue date avec les IRSC ou qui étaient nouveaux en ce qui concerne les partenariats avec les IRSC;
  • représentaient des organisations de petite ou grande taille, ou qui oeuvraient dans le secteur privé, public ou bénévole;
  • résidaient dans diverses régions du pays;
  • travaillaient avec différentes directions ou différents instituts des IRSC (c-.à-d. dans différents domaines de recherche).

Les partenaires sélectionnés ont ensuite été invités à participer aux entrevues. En tout, 21 entrevues ont été organisées et menées à bien.

Consultations internes

Des consultations internes ont été effectuées pendant une série de réunions des IRSC qui se sont tenues à Ottawa, dans le but de profiter de rencontres individuelles avec des personnes venues des quatre coins du pays. Voici, en bref, la teneur de ces consultations.

1) Janvier 2009 : Réunion de la Table ronde des instituts (TRI)

Afin de situer la discussion dans son contexte, les résultats initiaux des entrevues avec les partenaires externes ont été communiqués aux participants, auxquels on a ensuite demandé de donner leurs impressions en répondant aux questions suivantes :

  • Selon vous, quels seraient les résultats idéaux d'un partenariat avantageux de part et d'autre?
  • Y a-t-il quelque chose que les IRSC doivent faire différemment?
  • Comment et quand les partenaires devraient-ils participer? Quels sont les avantages et les difficultés qui peuvent découler d'une mise à contribution des partenaires dès le début d'une nouvelle initiative de partenariat?
  • Quel serait le niveau adéquat de normalisation pour tous les IRSC en ce qui touche les rapports avec les partenaires? S'il y a lieu, quelles seraient les mesures appropriées pour améliorer l'efficacité du soutien et de la coordination des partenariats?
  • Quels sont les mécanismes ou les mesures ultérieures à utiliser pour mettre en oeuvre une stratégie de partenariat pour les IRSC?

La réunion a été suivie d'un compte rendu résumant les renseignements fournis par les participants.

2) Janvier 2009 : Réunion du sous-comité sur la planification et les partenariats

Les résultats initiaux des entrevues menées auprès des partenaires externes et dans le cadre de la réunion de la TRI ont été communiqués lors de la réunion du sous-comité sur la planification et les partenariats, en janvier 2009. Le sous-comité a donné des avis supplémentaires concernant la création du Plan des IRSC pour des collaborations fructueuses.

3) Entrevues avec les directeurs scientifiques et les membres du personnel des instituts

Deux entrevues avec des directeurs scientifiques (DS) et une entrevue avec un DS et un membre du personnel d'un institut qui ne pouvaient pas participer à la réunion de la TRI ont également été organisées. Pour la première entrevue, on recevait un DS comptant plusieurs années d'expérience au sein des IRSC, tandis que la deuxième entrevue s'adressait à un DS qui venait de se joindre aux IRSC, mais qui avait déjà travaillé dans le cadre de partenariats avec les IRSC. Enfin, une quatrième entrevue s'est déroulée en mars 2009.

Analyse et codification

Les résultats de toutes les entrevues ont été codifiés selon différents thèmes, qui ont ensuite servi à mettre en relief les éventuels éléments du présent document, en plus de jeter les bases de deux ateliers conjoints visant à réviser le Plan et à en étendre la portée.

Phase 3 : Révision conjointe du Plan

En réponse aux commentaires recueillis durant la phase II, deux ateliers conjoints ont été organisés dans le but de raffiner les concepts et les éléments clés à la base du Plan.

Au cours du premier atelier, l'équipe de base de la Direction des PEC a relevé des stratégies visant à apporter des solutions aux lacunes et aux problèmes qu'avaient signalés les intervenants internes et externes précédemment consultés. On a suggéré de présenter ces stratégies à un groupe élargi d'intervenants internes clés.

Le second atelier s'adressait donc à un plus grand nombre d'intervenants internes, qui ont formulé des commentaires additionnels et de nouvelles idées quant aux éléments stratégiques proposés et à un plan réaliste pour mettre en oeuvre la stratégie. C'est à la suite de cette rencontre qu'a été produite la première version provisoire du Plan.

Des efforts supplémentaires ont été déployés pour inciter les partenaires internes et externes à participer à l'élaboration du Plan en travaillant de concert.
Aux IRSC, cinq mesures additionnelles ont été prises :

    1. réunions avec l'équipe de base;
    2. présentation au sous-comité sur la planification et les partenariats;
    3. présentation à la TRI;
    4. présentation au Comité de la haute direction;
    5. réunion avec le président des IRSC.

Phase 4 : Travail de collaboration pour l'élaboration d'un plan de mise en oeuvre et d'un plan de communication

Afin de poursuivre le traitement des questions soulevées pendant les consultations auprès des intervenants, la Direction des PEC prendra les mesures suivantes :

  • création d'un plan de mise en oeuvre du présent plan;
  • élaboration d'un plan de communication;
  • révision complète du document des IRSC sur les outils et les lignes directrices concernant les partenariats, afin de créer un nouveau Guide des partenariats des IRSC (auquel sera notamment ajouté un volet évaluation).

Conclusions et recommandations

Cette section présente un résumé des conclusions et des recommandations relevées pendant les entrevues auprès des intervenants internes des IRSC et des organisations externes.

Commentaires des partenaires externes

Valeur
Les organisations externes consultées ont salué la valeur des partenariats. Les répondants ont fait remarquer que les partenariats sont particulièrement utiles pour :

  • établir des liens et des relations propres à améliorer le réseau canadien de la recherche;
  • optimiser l'emploi du temps, la capacité des ressources humaines et l'efficacité du financement de la recherche;
  • contribuer à l'amélioration de la recherche en santé en trouvant des solutions novatrices aux questions liées à la santé.

Points forts
Les points suivants ont été reconnus comme les points forts des IRSC que les organisations externes apprécient et dont ils souhaitent le maintien :

  • améliorations considérables depuis que les IRSC ont commencé à établir des partenariats;
  • promotion de partenariats mutuellement avantageux par le nouveau président des IRSC. Toutefois, comme on le fait remarquer ci-dessous, la Direction des PEC devrait s'employer à effectuer des suivis des activités de partenariat (voir la rubrique « défis »);
  • le rôle de chef de file que jouent les IRSC dans le financement de la recherche en santé au Canada et la flexibilité dont ils font preuve malgré certaines contraintes liées aux politiques gouvernementales;
  • le personnel des IRSC est serviable, dévoué, compétent et ouvert aux commentaires;
  • la gamme d'outils et de processus de qualité que fournissent les IRSC (p. ex., la Politique sur la confidentialité et les conflits d'intérêts (PCCI), les lignes directrices en matière d'éthique, le processus d'examen par les pairs, etc.);
  • élargissement des activités de financement de la recherche, de la recherche fondamentale à d'autres domaines de recherche.

Défis
Les partenaires externes estiment que les IRSC devraient surtout chercher à relever les défis suivants en ce qui concerne les partenariats :

  • mettre au point une définition claire du terme « partenariat » et des pratiques plus normalisées pour l'ensemble des IRSC. Les instituts et les directions des IRSC n'ont pas tous la même perception des partenariats et la même manière de les gérer;
  • consacrer plus d'efforts à la consultation des partenaires tout au long du processus. Il faudra notamment demander l'avis des partenaires et en tenir compte, et accorder plus de temps aux partenaires pour répondre aux demandes et aux questions posées pendant les consultations (p. ex. donner un préavis plus long concernant les appels de demandes) et fournir des occasions de consultation individuelle;
  • permettre aux partenaires de participer plus activement à la relation, afin qu'ils se sentent sur un pied d'égalité avec les IRSC et qu'ils puissent travailler avec ceux-ci dans le but de définir et de fixer les priorités de recherche;
  • tenir compte des besoins des partenaires et se montrer moins directifs;
  • simplifier les processus opérationnels, actuellement lents et lourds, afin que les IRSC puissent mieux répondre aux besoins de leurs partenaires. Voici quelques changements proposés :
    • désigner un point de contact unique et dévoué;
    • accélérer le processus d'examen par les pairs, sans être au détriment de la qualité;
    • harmoniser le cycle de financement des IRSC afin qu'il cadre mieux avec le cycle budgétaire de l'industrie et qu'il s'adapte mieux au cycle économique des partenaires;
    • permettre aux projets de recherche de démarrer avant l'annonce de la décision relative au financement;
  • surmonter le manque de confiance apparent des partenaires du secteur privé;
  • être plus à l'écoute des partenaires pendant les activités de communication en les informant plus rapidement et de façon plus régulière au sujet des activités de partenariat;
  • faire un effort pour signaler les contributions des partenaires d'une manière directe, concrète et visible;
  • donner accès à des ressources spécialisées et dévouées afin d'élaborer, de gérer et de maintenir les partenariats.

Mentionnons aussi qu'à de nombreuses reprises pendant les entrevues, on a signalé que les partenaires pouvaient s'adresser directement au président des IRSC en cas de problème. Bien que cela puisse être vu comme un point positif, cela peut aussi devenir un problème si la Direction des PEC et le personnel des IRSC ne participent pas aux activités de suivi.

Possibilités
Les partenaires externes ont également relevé plusieurs possibilités dont les IRSC et leurs partenaires se doivent de profiter :

  • redoubler d'efforts pour améliorer l'application des connaissances issues de la recherche;
  • tirer profit des possibilités offertes par l'Alliance nationale des organismes provinciaux de recherche en santé et le Forum des bailleurs de fonds afin d'élargir le dialogue entre les partenaires et les IRSC;
  • faire participer les partenaires dès que possible afin qu'ils aident à trouver des possibilités de recherche avec les IRSC;
  • appuyer les contributions viables et adéquates du secteur privé au soutien de la recherche en santé;
  • fournir de l'information attestant des avantages de la recherche en santé, afin d'aider les associations de recherche provinciales et les organismes du secteur bénévole à faire valoir leurs demandes visant à obtenir un financement important auprès des instances provinciales.

Recommandations et suggestions d'amélioration
Les consultations auprès des partenaires externes ont révélé que les partenariats valorisent l'échange des connaissances et la recherche en santé. Les partenaires externes ont manifesté un vif désir de travailler activement avec les IRSC pour améliorer la qualité des partenariats et en faciliter la gestion. Ils estiment qu'un travail concerté fondé sur le respect ne peut que mener à des changements souhaitables. Plus particulièrement, il leur semble désirable que les IRSC agissent comme « facilitateur » afin de produire les résultats suivants :

  • aider dans leur rôle établi les instituts et les directions des IRSC à titre de principaux responsables de la gestion des relations partenariales;
  • établir aux IRSC un point de contact clair et unique pour tout ce qui touche les possibilités de partenariat et les questions afférentes;
  • améliorer la coordination centrale des efforts, afin d'accélérer la communication et d'assurer l'échange des pratiques exemplaires entre les partenaires et les directions et instituts concernés des IRSC.

Commentaires des intervenants internes

Les consultations internes révèlent que le personnel des IRSC est animé d'une forte volonté de collaborer dans le sens souhaité par les partenaires, notamment en ce qui concerne l'élargissement du rôle de la Direction des PEC de sorte que celle-ci assure la coordination et le soutien de façon centrale, ainsi que la mise au point d'un outil de communication décrivant les principaux rôles et responsabilités des participants aux partenariats. Les membres du personnel ont également convenu que les changements proposés ne semblaient pas entrer en conflit avec le rôle important que jouent les IRSC en tant qu'entité responsable des fonds publics et que la mise en oeuvre de ces changements est réalisable.

Par ailleurs, il s'est avéré au cours de ce processus que la haute direction ne reconnaissait pas pleinement le rôle de la Direction des PEC à la coordination centrale. Par conséquent, la Direction des PEC n'est pas encore complètement opérationnelle dans son mandat et ses fonctions, ce qui en pratique l'empêche d'agir comme centre d'expertise des IRSC en matière de partenariats. Il est donc impératif de remédier à ce manque de reconnaissance du rôle de la Direction des PEC et de mettre en oeuvre les processus intégrés nécessaires à l'amélioration de la communication et de la coordination pour atteindre les objectifs du Plan.

Valeur
Les intervenants internes s'entendent avec les partenaires externes quant à la valeur élevée des partenariats. Les répondants ont aussi fait valoir que les partenariats étaient utiles parce qu'ils :

  • permettent aux deux parties de réaliser un objectif commun tout en remplissant leur mandat respectif;
  • élargissent le cercle de chercheurs et permettent de tisser des liens avec d'autres chercheurs;
  • donnent accès à des ressources supplémentaires (notamment à des bases de données, à des réseaux de recherche, à des établissements de recherche spécialisée, etc.);
  • mettent à profit de façon plus efficace les ressources en réduisant les chevauchements;
  • mettent les partenaires à contribution pour définir les priorités de recherche dans un domaine donné;
  • augmentent la capacité et le financement pour la recherche et l'application des connaissances.

Par ailleurs, ils estiment que les IRSC devraient maintenir leurs partenariats avec des organisations ayant des objectifs analogues et établir des partenariats avec un plus grand nombre d'organisations ayant un mandat d'application des connaissances.

Défis
Lors des consultations internes, les intervenants ont mentionné les défis suivants en ce qui concerne les partenariats :

  • se doter d'une approche mieux coordonnée et harmonisée quant à la gestion des partenariats. En dépit des tentatives précédentes visant à établir des pratiques et lignes directrices communes, les instituts et les directions des IRSC continuent d'utiliser des approches différentes pour gérer les partenariats, et même s'ils préfèrent avoir une plus grande marge de manoeuvre compte tenu du caractère hétérogène des partenariats auxquels ils participent, on note qu'il serait utile de mettre en commun les lignes directrices et les pratiques exemplaires;
  • faire participer les partenaires plus tôt dans le processus et veiller à ce que, dès le départ, ils comprennent bien ce que l'on attend d'eux;
  • favoriser une culture axée sur la collaboration, faire preuve d'une plus grande ouverture et encourager une réciprocité accrue entre les intervenants internes et externes;
  • assurer une meilleure compréhension des processus, des rôles et des responsabilités ayant trait aux relations entre les IRSC et leurs partenaires, ainsi qu'à l'intérieur des IRSC;
  • améliorer les communications entre les différents instituts et directions;
  • travailler avec des effectifs réduits tout en assurant une communication adéquate avec les partenaires;
  • réduire la charge de travail.

Recommandations et suggestions d'amélioration
Bon nombre de recommandations ont été formulées lors des consultations internes. En premier lieu, on a laissé savoir qu'il fallait préciser le rôle de la Direction des PEC et que celle-ci devrait :

  • assurer le soutien et la coordination pour l'ensemble des IRSC, ce qui demandera une solide connaissance générale de l'organisation, des façons de faire de chaque institut et des activités principales de toute l'organisation. En ayant une bonne vue d'ensemble des activités de partenariat et une meilleure connaissance de chaque institut, la Direction des PEC serait mieux placée pour diriger les partenaires potentiels vers l'institut ou la direction des IRSC qui leur convient. La Direction des PEC devrait faciliter l'établissement de partenariats, mais elle ne devrait pas dicter comment le faire;
  • accroître l'efficacité des communications concernant l'utilisation des documents existants énonçant les principes et les lignes directrices sur l'établissement et la gestion des partenariats;
  • mettre par écrit les pratiques exemplaires et les leçons retenues et diffuser cette information dans l'ensemble de l'organisation;
  • mettre au point un outil de communication qui décrit les principaux rôles et responsabilités des intervenants des partenariats. La Direction des PEC devrait ensuite aider les partenaires potentiels à mieux comprendre la manière de travailler en partenariat avec les IRSC;
  • améliorer le site Web de l'organisation pour en faciliter l'utilisation.

Ensuite, pour ce qui est de l'établissement et du soutien des partenariats, on a recommandé :

  • que les instituts et les directions des IRSC soient les principaux responsables de l'établissement et de la gestion des partenariats, car ce sont eux qui nouent les relations avec les intervenants et ils comprennent leurs besoins;
  • qu'une direction ou institut soit désigné comme responsable lorsqu'une entente de partenariat comporte la participation de plusieurs directions ou instituts. Ce genre de partenariat nécessite une communication accrue entre les instituts et les directions, ce qui peut être assuré par le conseil scientifique et les directeurs scientifiques, bien que des liens supplémentaires soient parfois nécessaires au niveau des exécutants. On a aussi remarqué que, dans certains cas, ce processus était facilité par la création d'un comité consultatif;
  • que le processus d'établissement des partenariats soit simplifié et amélioré. Voici quelques suggestions à cet effet : améliorer le processus de négociation ou établir des ententes-cadres avec les organisations qui travaillent souvent en partenariat avec les IRSC. On devrait par exemple conclure une entente-cadre avec la Fondation des maladies du coeur. Une fois cette entente signée, de nouveaux partenariats pourraient être établis avec l'organisation concernée en définissant les conditions particulières de l'initiative. Comme elles seraient probablement échelonnées sur plusieurs années, les ententes-cadres faciliteraient les relations entre les instituts et leurs partenaires, et ce, malgré une éventuelle rotation du personnel au sein des instituts et des organismes partenaires. On a également suggéré l'utilisation d'ententes simplifiées pour les engagements de courte durée et de moindre ampleur;
  • que les instituts et les directions continuent de tisser des liens avec leurs partenaires et améliorent leurs connaissances des différentes organisations participant aux partenariats;
  • qu'on améliore les communications entre les IRSC et leurs partenaires. La responsabilité des communications devrait être confiée à des personnes d'expérience qui communiquent régulièrement avec les partenaires dans l'exercice de leurs fonctions;
  • qu'une feuille de route des partenariats soit produite et qu'elle soit assez flexible pour pouvoir s'adapter aux profils variés des partenaires et des partenariats. Il faudra par ailleurs revoir les politiques et les règlements actuels à la lumière de cette feuille de route afin d'en assurer l'intégration entière avec toutes les facettes de l'organisation;
  • que le personnel des IRSC reçoive une formation sur la manière d'écrire et de s'adresser oralement aux dirigeants des organismes partenaires, de façon à établir de bonnes relations, exemptes de confrontation;
  • que les candidats soient informés lorsque des résumés de travaux de recherche sont envoyés à des partenaires aux fins d'approbation de financement. Les résumés doivent donc être plus étoffés sans toutefois contenir des renseignements pouvant identifier les candidats. Les partenaires se sont dits très préoccupés par le peu de renseignements sur la foi desquels on leur demande d'importantes contributions;
  • que les IRSC démontrent les répercussions et l'influence des actuels travaux de recherche en aidant activement leurs partenaires à transformer les résultats des recherches en politiques (p. ex. la stratégie d'engagement provinciale);
  • qu'on prenne le soin de sélectionner et de nommer des représentants des principaux partenaires au sein des conseils consultatifs de certains instituts;
  • que l'on crée une base de données en ligne indiquant le nom, l'historique et les coordonnées de tous les partenaires importants et qu'on mette cette base de données à la disposition des instituts.

Conclusion

Les consultations tant externes qu'internes ont fait ressortir le fait que les IRSC doivent améliorer leurs pratiques liées aux communications et leur approche en matière de partenariats. Aussi le Plan des IRSC pour des collaborations fructueuses se propose-t-il de préciser qui sont les partenaires des IRSC et d'exposer clairement les raisons qui incitent les IRSC à établir des partenariats, les objectifs qu'ils visent par ce moyen et les avantages qu'ils comptent en retirer. À l'aide de ces précisions, tous les membres du personnel des IRSC comprendront de la même manière le contexte des partenariats de recherche en santé et la façon d'établir de nouveaux partenariats et d'entretenir ceux en place. En soulignant l'engagement des IRSC envers la collaboration, la communication et le respect mutuel, le Plan tente de fournir des repères dans le dédale des relations avec les partenaires et de jeter les bases sur lesquelles asseoir des partenariats fructueux et gratifiants entre les IRSC et tous leurs partenaires, ce dont bénéficiera la recherche en santé, au Canada et ailleurs dans le monde.


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Annexe B : Objet de la stratégie de gestion des partenariats

Objet de la stratégie de gestion des partenariats

Tableau synthèse du contenu de la partie II de Piloter les partenariats : plan des IRSC pour des collaborations fructueuses.

But : préciser nos raisons d’établir des partenariats et les résultats que nous espérons obtenir

Objectif Mesures à prendre
1.  Établir des partenariats qui répondent à nos objectifs stratégiques.
  • Rédiger des énoncés de vision pour les partenariats.
  • Engager des discussions concernant les partenariats stratégiques dans le cadre de la mise en œuvre du plan stratégique des IRSC.
2.  Améliorer la méthodologie utilisée pour évaluer les partenariats.
  • Définir des indicateurs communs pour les partenariats.
  • Préparer pour les partenaires une liste de contrôle servant à l’évaluation du niveau de satisfaction des clients.
  • Faire l’essai du cadre d’évaluation des répercussions avec les partenaires principaux.

But : préciser qui sont nos partenaires

Objectif Mesures à prendre
1.   Établir et entretenir un vaste bassin de partenaires œuvrant dans tous les domaines de la recherche en santé.
  • Produire des rapports sur les activités de partenariat selon les différents secteurs.
  • Définir les différents secteurs et les objectifs particuliers des partenariats dans chaque secteur.
2. Veiller à ce que les pratiques de gestion tiennent compte des besoins propres à chaque secteur.
  • Indiquer clairement la disponibilité des spécialistes des différents domaines afin de faciliter les discussions dans les secteurs.
  • Intégrer au processus les résultats des partenariats internationaux.

But : préciser les avantages des partenariats

Objectif Mesures à prendre
1. Veiller à ce que les membres de l’organisation comprennent clairement les avantages des partenariats.
  • Préparer un plan de communication afin de changer la culture au sein des IRSC de manière à rendre ceux-ci « plus accueillants pour les partenaires ».
  • Organiser des séances d’information sur les pratiques exemplaires.
  • Former des groupes de travail sur les partenariats.
  • Reconnaître l’excellence.
2. S’assurer que les partenaires comprennent clairement ce qu’ils peuvent réaliser en travaillant avec nous.
  • Resserrer les liens entre les partenaires et les chercheurs.
  • Faire participer les partenaires plut tôt dans le processus.
  1. Note au personnel des IRSC : Pour obtenir un supplément d’information sur les responsabilités et le processus de rédaction d’ententes, veuillez consulter le Guide des partenariats des IRSC.
  2. Note au personnel des IRSC : Dans ce cas, le transfert de fonds s’effectue au moyen d’ententes de transfert de fonds entre instituts des IRSC.